經(jīng)過2018年，二級紙板廠驚悚地發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)享受著的板箱分離帶來的優(yōu)勢，幾乎在一年時間里喪失殆盡。2017年時，一間獨立紙板廠可以掙3000-5000萬凈利潤，轉(zhuǎn)眼間，只剩下一個零頭。
迅猛發(fā)展十多年的板箱分離模式，在二級廠產(chǎn)能嚴(yán)重過剩的時代，面臨著巨大的危機(jī)。在2017的市場風(fēng)口中，大門幅瓦線的訂單爆滿。事隔一年，風(fēng)口退去，在市場預(yù)期看淡的心態(tài)下，紙板廠是硬著頭皮上大線，還有不少紙板廠干脆放棄提貨。
短短兩年時間，冰火兩重天。那么，這是為什么呢？或者說板箱分離為什么會導(dǎo)致危機(jī)發(fā)生？
1、紙板必須集中生產(chǎn)的特性勢必追求高開機(jī)率。
2、大線的效率優(yōu)勢，在不充足的訂單面前，已被低開機(jī)率抹平。
3、降價促銷在產(chǎn)能過剩時代已不具備提升產(chǎn)能的條件。
相對地講，二級廠在開機(jī)率維持上，處于最不利的地位。造紙廠可以集中開機(jī)一個月、集中停機(jī)半個月；紙箱廠可以隨開隨停，間歇生產(chǎn)。
聽到一個行業(yè)人士的精準(zhǔn)比喻--造紙廠是加工面粉的，二級廠是做餃子、面條的鋪子，紙箱廠是能獲取客戶的送外賣小哥。加工面粉環(huán)節(jié)是可以集中時間大批量完成的，外賣小哥是根據(jù)市場需求來干活，而煮面條的鋪子，是希望每天都有足夠的訂單，即便訂單再少，你也得天天開門待客。
這還僅僅只是效率層面的危機(jī)，最為尷尬的，是紙板廠沒有真正意義上的客戶。因為，瓦楞紙板不是最終的產(chǎn)品狀態(tài)，無法作為終端產(chǎn)品進(jìn)行銷售，只能賣給紙箱廠。
在產(chǎn)能不足時代，任何一家新增的紙板廠，均能對應(yīng)新增的社會需求，買賣雙方均能獲得滿意的收益。
用以前的眼光看，是紙板廠的發(fā)展為三級廠的繁榮提供了條件。十多年彈指一揮間，紙板產(chǎn)能過剩了……這時的真相卻是：紙箱廠是把紙板加工的環(huán)節(jié)外包給了紙板廠。
紙板廠實際完成的只是生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而紙箱廠卻是完成了銷售環(huán)節(jié)。原以為板箱分離僅是一種生產(chǎn)模式的轉(zhuǎn)換，現(xiàn)在再看，實際上是產(chǎn)銷分離的轉(zhuǎn)換。
在造紙廠依靠行業(yè)優(yōu)先地位攫取了產(chǎn)業(yè)鏈大部分利潤的情況下，留給二、三級廠的利潤空間，只會越來越少。紙價漲，二級廠得風(fēng)順?biāo)?、三級廠怨聲載道；紙價跌，二級廠“割肉喂鷹”、三級廠靜觀其變。
二級廠因為設(shè)備投資較大、庫存原料較多成為資產(chǎn)密集型的生產(chǎn)型企業(yè)；三級廠盡管投資少，但賬期長、客服繁瑣，從而成為銷售服務(wù)型公司。
說來說去，二、三級廠是命運共同體里的兩個緊密相連的工序。既然是命運共同體，就不應(yīng)該再用相離的視角看待這件事。若二、三級廠不能坐在一起喝喝茶，談?wù)労献?、聊聊整合，便不能還原整個產(chǎn)業(yè)鏈應(yīng)有的狀態(tài)。
二、三級廠必須有打破僵局的勇氣，各自發(fā)揮產(chǎn)、銷優(yōu)勢，進(jìn)一步整合產(chǎn)銷分工模式，才有破局希望。
迅猛發(fā)展十多年的板箱分離模式，在二級廠產(chǎn)能嚴(yán)重過剩的時代，面臨著巨大的危機(jī)。在2017的市場風(fēng)口中，大門幅瓦線的訂單爆滿。事隔一年，風(fēng)口退去，在市場預(yù)期看淡的心態(tài)下，紙板廠是硬著頭皮上大線，還有不少紙板廠干脆放棄提貨。
短短兩年時間，冰火兩重天。那么，這是為什么呢？或者說板箱分離為什么會導(dǎo)致危機(jī)發(fā)生？
1、紙板必須集中生產(chǎn)的特性勢必追求高開機(jī)率。
2、大線的效率優(yōu)勢，在不充足的訂單面前，已被低開機(jī)率抹平。
3、降價促銷在產(chǎn)能過剩時代已不具備提升產(chǎn)能的條件。
相對地講，二級廠在開機(jī)率維持上，處于最不利的地位。造紙廠可以集中開機(jī)一個月、集中停機(jī)半個月；紙箱廠可以隨開隨停，間歇生產(chǎn)。
聽到一個行業(yè)人士的精準(zhǔn)比喻--造紙廠是加工面粉的，二級廠是做餃子、面條的鋪子，紙箱廠是能獲取客戶的送外賣小哥。加工面粉環(huán)節(jié)是可以集中時間大批量完成的，外賣小哥是根據(jù)市場需求來干活，而煮面條的鋪子，是希望每天都有足夠的訂單，即便訂單再少，你也得天天開門待客。
這還僅僅只是效率層面的危機(jī)，最為尷尬的，是紙板廠沒有真正意義上的客戶。因為，瓦楞紙板不是最終的產(chǎn)品狀態(tài)，無法作為終端產(chǎn)品進(jìn)行銷售，只能賣給紙箱廠。
在產(chǎn)能不足時代，任何一家新增的紙板廠，均能對應(yīng)新增的社會需求，買賣雙方均能獲得滿意的收益。
用以前的眼光看，是紙板廠的發(fā)展為三級廠的繁榮提供了條件。十多年彈指一揮間，紙板產(chǎn)能過剩了……這時的真相卻是：紙箱廠是把紙板加工的環(huán)節(jié)外包給了紙板廠。
紙板廠實際完成的只是生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而紙箱廠卻是完成了銷售環(huán)節(jié)。原以為板箱分離僅是一種生產(chǎn)模式的轉(zhuǎn)換，現(xiàn)在再看，實際上是產(chǎn)銷分離的轉(zhuǎn)換。
在造紙廠依靠行業(yè)優(yōu)先地位攫取了產(chǎn)業(yè)鏈大部分利潤的情況下，留給二、三級廠的利潤空間，只會越來越少。紙價漲，二級廠得風(fēng)順?biāo)?、三級廠怨聲載道；紙價跌，二級廠“割肉喂鷹”、三級廠靜觀其變。
二級廠因為設(shè)備投資較大、庫存原料較多成為資產(chǎn)密集型的生產(chǎn)型企業(yè)；三級廠盡管投資少，但賬期長、客服繁瑣，從而成為銷售服務(wù)型公司。
說來說去，二、三級廠是命運共同體里的兩個緊密相連的工序。既然是命運共同體，就不應(yīng)該再用相離的視角看待這件事。若二、三級廠不能坐在一起喝喝茶，談?wù)労献?、聊聊整合，便不能還原整個產(chǎn)業(yè)鏈應(yīng)有的狀態(tài)。
二、三級廠必須有打破僵局的勇氣，各自發(fā)揮產(chǎn)、銷優(yōu)勢，進(jìn)一步整合產(chǎn)銷分工模式，才有破局希望。
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